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Mitarbeitermotivation mit kompetenten Mitarbeitern

Ein QM-System ist nur so effektiv wie die beteiligten Mitarbeiter. Aus diesem Grund spielen die zielgerichtete Förderung und die Mitarbeitermotivation eines Betriebes eine wesentliche Rolle bei der Umsetzung der ISO 9001.
Damit jeder Mitarbeiter stets effizient und motiviert arbeitet, muss der Vorgesetzte bzw. das Management dessen Stärken erkennen und fördern – nur dann kann sich das Potential jedes Kollegen voll entfalten. Durch Mitarbeiterförderungsgespräche lässt sich diese Ziel in den folgenden sechs Schritten erreichen.

Erster Schritt: die Festlegung der anzustrebenden Kompetenzen

Die Unternehmensleitung definiert zunächst die erforderlichen Fähigkeiten für die jeweiligen Prozesse, um die es geht. Am praktischsten ist die Einteilung in Fach-, Methoden, Sozial- und persönliche Kompetenzen. Für jeden Prozess erfolgt nun eine Klassifizierung in die benötigten Fähigkeiten: wenig erforderlich, zum Teil, sehr oder besonders erforderlich. Diese Klassifizierungen finden vor den Mitarbeitergesprächen statt, da sie die Grundlage bilden.

Zweiter Schritt: die Ermittlung des Ist-Zustandes

Nun folgen die Mitarbeiterförderungsgespräche, in denen bei jedem Kollegen die vorhandenen Kompetenzen herausgearbeitet werden. Dies geschieht durch Selbst- und Fremdeinschätzungen und die Ergebnisse werden protokollarisch festgehalten. Aus den Differenzen dieser Einschätzungen sowie der anzustrebenden Kompetenzen aus Schritt Eins ergeben sich die notwendigen Maßnahmen.

Dritter Schritt: die Festlegung der Schulungsmaßnahmen…

… die aus den Ergebnissen von Schritt Zwei abgeleitet werden. Ein weiterer Aspekt, der berücksichtigt werden muss, sind die allgemeinen Ziele des Unternehmens.

Vierter Schritt: die Gestaltung der Maßnahmen

Schulungen und Weiterbildungen lassen sich auf vielfältige Weise durchführen und sollten stets zu den Mitarbeitern und zum Thema passen. Ob klassische Seminare oder Training on the job, ob gezielte Langzeitfortbildungen oder ein Praktikum – die Auswahl ist groß und bietet für jede Maßnahme genau die Methode, die die Beteiligten motiviert und weiterbringt. Die Kosten für die jeweiligen Maßnahmen spielen natürlich auch eine Rolle.

Fünfter Schritt: die praktische Durchführung der Maßnahmen

Nach der Festlegung erfolgen nun Organisation und Durchführung, wobei die äußeren Bedingungen stimmen müssen: geeignete Räume, ausreichend Zeit und eine positive Atmosphäre tragen effektiv zu erfolgreichen Schulungen und Lernerfolgen bei.

Sechster Schritt: die Überprüfung der Wirksamkeit

Zu jeder Schulung, zu jedem Lernen gehört die Kontrolle des Lernerfolges. Dies kann auf verschiedene Arten geschehen, zum Beispiel mithilfe mündlicher oder schriftlicher Tests, Überprüfungen der Arbeitsergebnisse oder Gespräche mit persönlichen Einschätzungen des Erfolges – sowohl durch den Mitarbeiter als auch durch den Vorgesetzten. Gerade dieser letzte Schritt ist wichtig, damit die Maßnahmen wirklich erfolgreich sind – und damit Kompetenzen und Mitarbeitermotivation dauerhaft gesteigert werden.



Eine kreative Idee und die Realität: ein Handwerksmeister als Fortbildungsträger!

Als Handwerksmeister ein weiteres Standbein eröffnen: Mit dieser Idee tragen sich nicht wenige gute Meister und denken daran selbst Fortbildungen anzubieten. Sie kennen die Praxis und wie die Handwerksprüfungen aussehen – warum nicht dies anderen Kollegen vermitteln, indem der Meister als selbstständiger Fortbilder auftritt und angehende Gesellen und Meister auf die Prüfungen vorbereitet?
Dies ist generell möglich. Damit jedoch die Teilnehmer an diesen Fortbildungen die ausbildungsüblichen finanziellen Unterstützungen erhalten, muss der Meister einiges beachten und gewisse Vorschriften einhalten.

Bafög durch ISO 9001 Zertifizierung

Damit die Schulungsteilnehmer z.B. Bafög erhalten, muss der Fortbilder/Fortbildungsträger nach der ISO 9001:2008 zertifiziert sein.

Kosten der ISO 9001 Zertifizierung

Eine solche Zertifizierung kostet für eine kleine Einrichtung mit weniger als 5 Mitarbeitern etwa 2.000 Euro im Jahr der Zertifizierung und jeweils rund 1.000 Euro in den beiden Folgejahren.

AZAV Zertifizierung

Wenn der Meister regelrechte Ausbildungen anbietet, die auch von der Arbeitsagentur gefördert wird, so müssen diese Ausbildungen eine kürzere Dauer haben als bei der IHK oder HWK. In diesem Fall benötigt der Fortbildungsträger eine AZAV-Zertifizierung – sowohl eine allgemeine für seine Einrichtung als auch separate Zertifizierungen für jede Fortbildungsmaßnahme. Die Kosten für die AZAV-Zertifizierung belaufen sich auf ungefähr 25 % der ISO-9001-Kosten und eine Maßnahmenzertifizierung kostet etwas über 500 Euro.



Umstellung der ISO/IEC 17021:2006 auf die neue ISO/IEC 17021:2011

Grundlagen der ISO/IEC 17021:2011

Zertifizierer für Managementsysteme unterliegen ihrerseits einer ISO-Norm: der ISO/IEC 17021. Nun wurde die alte Norm aus dem Jahr 2006 ersetzt und die neue im Februar letzten Jahres veröffentlicht. Die vorhandenen Bestandteile der alten Norm wurden weitgehend übernommen – der Unterschied der neuen ISO/IEC 17021:2011 liegt in einigen Ergänzungen. Dies betrifft sowohl Abschnitt 7 (Kompetenz) als auch Abschnitt 9 (Prozess – Übernahme von Regelungen der ISO 19011).
Diese neue Norm ist für jede Art Managementsystem gültig und mit einer Übergangsfrist versehen, die sich bis zum 1.02.2013 erstreckt. Ab diesem Datum müssen sich alle Zertifizierungsstellen auf die ISO/IEC 17021:2011 umgestellt haben.
Für diese Übergangsfrist gelten folgende Regelungen:

  • Bereits 2012 sind die Begutachtungen zur Zertifizierung nach der neuen Norm durchzuführen, wobei die ergänzten Abschnitte 7 und 9 in die jährlichen Begutachtungen integriert werden können. Spätestens drei Wochen vorab sind die QM-Dokumentation sowie die ausgefüllte Checkliste der DAkkS bereitzuhalten. Der Aufwand für die Begutachtung hängt vom Ausmaß der Akkreditierung ab (Zahl der Branchen, UMS, QMS), eventuell sind z.B. zusätzliche Witnessaudits erforderlich.
  • Sämtliche Begutachtungen inklusive der Positiv-Bewertung möglicher Korrekturmaßnahmen sind bis Ende November 2012 abzuschließen, damit die Umstellung der Akkreditierungen pünktlich erfolgen kann. Der entsprechende Akkreditierungsausschuss der DAkkS entscheidet, ob die ISO/IEC 17021:2011 in vollem Umfang erfüllt sind.

Umstellung der ISO/IEC 17021:2011

Die Umstellung auf die neue Norm muss mittels einer Antragsstellung an die DAkkS erfolgen. Auf diese Weise lassen sich ebenfalls bereits existierende bzw. alte Akkreditierungen umstellen – auch IAF-MLA-Akkreditierungen.
Die Abteilung 6 der DAkkS steht Ihnen für sämtliche Fragen rund um die neue Norm sowie die Umstellung gern zur Verfügung, außerdem gibt es dieser Stelle bald weitere Informationen zur ISO/IEC 17021:2011.



Qualitätsmanagementnorm – Definition, Geschichte, Kernpunkte und Bedeutung

Die Definition dieses Begriffes Qualitätsmanagementnorm

Unter Qualitätsmanagementnorm versteht man spezielle Anforderungen an ein innerbetriebliches Managementsystem, das die Grundlage für die Einführung des Qualitätsmanagements bildet. Hierbei wird die Norm sowohl als Leitmotiv für die praktische Umsetzung selbst verwendet als auch als sichtbarer Nachweis, dass das Unternehmen diese Standards erfüllt (die Zertifizierung beispielsweise nach einer EN ISO). Der Nachweis wird durch eine akkreditierte Zertifizierungsstelle erbracht.

Die ISO-9000-Normenreihe

Diese Normenreihe wird – mit vorgesehenen branchenspezifischen Abwandlungen – auf jedes mögliche Unternehmen angewandt, um eine Grundlage für die Einführung und Anwendung eines QM-Systems zu haben. Die Normen dienen gleichzeitig als Mittel zur Dokumentation dieses Systems und der dafür erforderlichen Maßnahmen.
Wichtig dabei ist: Die Normen beziehen sich nie auf ein bestimmtes Produkt oder eine bestimmte Dienstleistung, sondern stets auf die gesamten Abläufe und Prozesse im Unternehmen, die zur Produktion bzw. der Service-Erbringung nötig sind. Somit dient die ISO 9000 ff. der systematischen Strukturierung, Lenkung und Dokumentation dieser Prozesse.

Die Geschichte

begann im Jahr 1979, als die BSI (British Standards Institution) einen Vorläufer der ISO 9000 ff schuf: den BS 570. Mittlerweile hat sich die ISO-Normenreihe, die seit 1987 etabliert wurde, weltweit als führend durchgesetzt (ISO: International Organization for Standardization). In knapp 180 Ländern sind bereits mehr als eine Million Zertifizierungen vergeben worden, die auf der ISO 9001 basieren (in Deutschland derzeit ca. 51.000 Unternehmen aller Art).

Die Kernpunkte der ISO 9000 ff.

Die ISO 9000 definiert Begriffe des Qualitätsmanagements und legt Grundlagen fest. Zusätzlich findet der prozessorientierte Ansatz eine besondere Erwähnung. Nach der Ursprungsnorm 9000:2000 folgte im Jahr 2005 eine überarbeitete 9000:2005, die ferner Begrifflichkeiten der ISO 19011:2002 enthält.
Wichtigste praktische Norm ist die ISO 9001, denn sie reicht in die täglichen Prozesse, indem sie Mindestanforderungen definiert, die ein Unternehmen zur Umsetzung eines QM-Systems zu erfüllen hat. Sie nennt außerdem ausdrücklich die Kundenzufriedenheit sowie den KVP (kontinuierlicher Verbesserungsprozess) als Maxime des unternehmerischen Handelns.
Die Grundsätze des QM sind folgende Aspekte:

  • Kundenorientierung
  • Verantwortlichkeit der Führung
  • Einbeziehung der beteiligten Personen
  • Prozessorientierter Ansatz
  • Systemorientierter Managementansatz
  • Kntinuierliche Verbesserung
  • Sachbezogener Entscheidungsfindungsansatz
  • Lieferantenbeziehungen zum gegenseitigen Nutzen

Die Umsetzung der Norm erfolgt als eine Gegenüberstellung von Zielen oder Absichten mit dem gegenwärtigen Ist-Zustand. Hieraus werden Veränderungen und Optimierungsmaßnahmen nach dem PDCA-Prinzip abgeleitet (plan, do, check, act).
Die ISO 9001, die zuletzt 2008 überarbeitet wurde, besteht aus folgenden Hauptkapiteln:

  • 1 bis 3: Vorwort, Allgemeines
  • 4: QM-System
  • 4.1: Allgemeine Anforderungen
  • 4.2: Dokumentationsanforderungen (QM-Handbuch, Lenkung von Dokumenten und Aufzeichnungen)
  • 5: Verantwortung der Leitung
  • 5.1: Selbstverpflichtung der Leitung
  • 5.2: Kundenorientierung
  • 5.3: Qualitätspolitik
  • 5.4: Planung
  • 5.5: Verantwortung, Befugnis und Kommunikation
  • 5.6: Managementbewertung
  • 6: Management von Ressourcen
  • 6.1: Bereitstellung von Ressourcen
  • 6.2: Personelle Ressourcen
  • 6.3: Infrastruktur
  • 6.4: Arbeitsumgebung
  • 7: Produktrealisierung
  • 7.1: Planung der Produktrealisierung
  • 7.2: Kundenbezogene Prozesse
  • 7.3: Entwicklung (dieser Punkt kann bei einer Zertifizierung ausgeschlossen werden)
  • 7.4: Beschaffung
  • 7.5: Produktions- und Dienstleistungserbringung
  • 7.6: Lenkung von Überwachungs- und Messmitteln
  • 8: Messung, Analyse und Verbesserung
  • 8.1: Allgemeines
  • 8.2: Überwachung und Messung
  • 8.3: Lenkung fehlerhafter Produkte
  • 8.4: Datenanalyse
  • 8.5: Verbesserung

Die ISO 9004…

… bietet eine Leitlinie zur Wirksamkeit und Effizienz des QM-Systems. Sie bildet kein eigenständiges Managementsystem, sondern beschreibt eher den Aufbau und die Wirkung. Deshalb ist die ISO 9004 auch nicht Bestandteil einer Zertifizierung. Häufig wird sie als erster Schritt zum so genannten Total Quality Management (TQM) betrachtet, einem ganzheitlichen QM-System, das einen Schwerpunkt in der Lenkung und Leitung einer Organisation setzt.

Die ISO 19011

Diese Norm bezieht sich auf die internen und externen Audits, die für den QM-Aufbau sowie die Zertifizierung notwendig sind. Sowohl Audits zum QM- als auch zum Umweltmanagement werden hier beschrieben und mit einer Anleitung versehen sowie die Qualifikationen der entsprechenden Auditoren festgelegt.

Für die Zertifizierungsstellen der QM-Systeme existiert die ISO/IEC 17021, die die Anforderungen an diese Stellen niederlegt.

Die Bedeutung der ISO-Normenreihe…

liegt in drei Hauptbereichen:

  • Erstens die Marktstrategie: Ein Unternehmen weist mit der Zertifizierung sichtbar und messbar seine Abläufe und Prozesse nach und belegt das Niveau seiner Produktionsweise bzw. Dienstleistungen. Eine Zertifizierung wird von mehr und mehr Kunden oder Kooperationspartnern gefordert, um zu einer Zusammenarbeit zu kommen, insbesondere im internationalen Bereich.
  • Zweitens die Zukunftssicherung: Ein lebendiges, funktionierendes QM-System, das als Grundlage des KVP genutzt wird, hilft beim Erreichen und Beibehalten einer stets hohen Qualität – und auf diese Weise der Weiterentwicklung und der Zufriedenheit der Kunden.
  • Drittens die rechtliche Bedeutung. Für medizinische Produkte mit den speziellen haftungsrechtlichen Anforderungen besitzt die ISO 13485 eine besondere Bedeutung. Für alle anderen Branchen bietet die ISO 9000 ff. eine gewisse Rechtssicherheit bezüglich der Produkthaftung, weil sich alle Prozesse klar strukturiert nachweisen lassen – und dies auch auf internationaler Ebene, da diese Normenreihe weltweit großenteils akzeptiert wird.

Um einer fehlenden Übersicht bei den Zertifizierungsstellen entgegenzuwirken, existiert in der EU in jedem Land nur eine einzige zentrale Akkreditierungsstelle, die die Zertifizierungsstellen akkreditiert. Dies bedeutet eine große Sicherheit für die Unternehmen in Bezug auf ihre Zertifizierung.
Die ISO-Normen besitzen andererseits keinen verbindlichen Rechtscharakter und werden im Rahmen einer QM-Einführung freiwillig eingehalten – ihr Vorteil liegt in ihrer Transparenz gegenüber Kunden und Kontrollinstanzen.
Es gibt Unternehmen, die bereits über ein QM-System verfügen, dass jedoch nicht der ISO entspricht. Bei einer Umstellung muss hier also eine Prüfung und Aufsplittung des bisherigen Systems durchgeführt werden, gefolgt von einer Anpassung an die ISO 9000 ff.

Branchennormen

Für unterschiedliche Branchen bietet die ISO-Normenreihe eine große Zahl spezifischer Normen, z.B. für Medizinprodukte, Produktion in der Autoindustrie oder Anforderungen in der petrochemischen und Erdgasindustrie. Auch für das Gesundheitswesen liegen eigene Normen vor.
Ferner gibt es Normen, die durch überarbeitete Versionen ersetzt und somit zurückgezogen wurden. Dies dient einer ständige Aktualisierung und Anpassung an sich verändernde Prozesse – sowohl innerbetrieblich als auch gesamtwirtschaftlich gesehen.



Qualitätspolitik

An die Qualitätspolitik stellt die ISO 9001:2008 genau definierte Anforderungen, die ein Unternehmen für sich festzulegen hat. Es beginnt mit der Bestimmung der Unternehmens- und Qualitätsziele: Wo wollen wir hin? Wichtig ist dabei, dass diese Ziele angemessen sind, allen Beteiligten deutlich vermittelt werden und sie sie verstehen.
Die Ziele müssen sich in einem festen, praxisnahen Rahmen bewegen, damit sie gut realisierbar sind und nicht an den Prozessen vorbei gehen. In diesem Zusammenhang fordert die ISO 9001 eine Bewertung der Ziele hinsichtlich ihrer Angemessenheit.
Im Zentrum der Qualitätspolitik steht – wie beim QM selbst – die Verpflichtung zum kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP), die explizit erwähnt werden muss. Diese Verpflichtung zur Verbesserung betrifft alle Prozesse und auch hier ist die Wirksamkeit der Maßnahmen immer wieder zu überprüfen.

Ziele der Qualitätspolitik

Die Ziele der Qualitätspolitik umfassen folgende Aspekte:

  • die praktische Umsetzung des KVP
  • die Optimierung der dazu notwendigen Strategien
  • sowie die bestmögliche Planung der benötigten Ressourcen

Definition der Qualitätspolitik

Bei der Definition der Qualitätspolitik und -ziele spielen, wie bereits erwähnt, der praxisnahe Rahmen und die deutliche Vermittlung eine wesentliche Rolle. Um dies zu erreichen, werden mehrere Gesichtspunkte berücksichtigt:

  • die für die jeweiligen Prozesse notwendigen Ressourcen
  • die Faktoren, die zum Erfolg des Unternehmens führen
  • die Kundenzufriedenheit und wie sie optimal zu erreichen ist
  • die Beteiligung und Begleitung der Mitarbeiter
  • und die Erwartungen eventueller Kooperationspartner

Qualitätspolitik als Rahmen

Die Qualitätspolitik setzt also für jeden einzelnen Mitarbeiter – und auch für die Geschäftsleitung – den Rahmen fest, nach dem sich alle Abläufe ausrichten. Dieser Rahmen bildet die Grundlage für die Prinzipien, die im Betrieb gelten sollen, und auch für das einzuführende QM-System. Somit kann die Politik als Verpflichtung für alle betrachtet werden – als Leitmotiv. Aus diesem Grund ist es sehr wichtig, dass die Belegschaft die Qualitätspolitik genau kennt.
Die beste Methode die Politik mitzuteilen ist neben der persönlichen Information die Festschreibung im QM-Handbuch, das jedem stets zugänglich sein muss. Mögliche Aspekte hierbei sind zum Beispiel:

  • der KVP
  • die Kundenzufriedenheit als oberstes Ziel
  • Entwicklungspotentiale und -möglichkeiten für die Mitarbeiter
  • die eingesetzten Ressourcen

Verständliche Qualitätspolitik

Damit die Politik für jeden verständlich ist und wirklich gelesen wird, muss sie klar formuliert und an der Praxis ausgerichtet sein. Auch müssen die Ziele realistisch, nachvollziehbar und messbar sein. Leere Worthülsen und abstrakte Phrasen sind zu vermeiden.
Wenn diese Prinzipien erfüllt sind, wird die Qualitätspolitik zu dem, was sie sein soll: ein effektives Instrument zur Verbesserung der Prozesse und ein Leitfaden.



Wie sieht die Endkontrolle im Qualitätsmanagement aus?

Zu einem effektiven Qualitätsmanagement gehört eine wirksame Endkontrolle der hergestellten Produkte. Sie müssen jederzeit von bester Qualität sein, damit sie den Kunden zufriedenstellen und dessen Bindung an das Unternehmen stärken. Nur so ist wirtschaftlicher Erfolg möglich.
Die Meinungen, von welcher Abteilung die Endkontrolle durchgeführt werden soll, sind geteilt. Einige Betriebe lassen sie von der Produktion selbst ausführen, während dies in anderen Firmen separat durch die Qualitätssicherung (QS) geschieht. Welche Vorgehensweise ist die bessere?

Wer führt Entkontrollen durch?

Als erste Antwort lässt sich sagen: Eine pauschale Lösung, die für jedes Unternehmen in gleichem Maße gilt, gibt es nicht. Betriebe bestehen aus individuellen Menschen und Prozessen – und somit muss auch die Antwort individuell ausfallen. Generell besteht jedoch die Tendenz die Endkontrolle von der Produktion durchführen zu lassen.

Produktion führt Endkontrolle durch

Wenn die Produktion selbst kontrolliert, kann es vorkommen, dass einzelne Mitarbeiter Fehler zu kaschieren versuchen. So werden die Maschinen unbemerkt nachjustiert, damit Maße wieder passen, ohne dass eventuelle andere Fehlerquellen bearbeitet werden. Oder aber die Mitarbeiter stehen bereits unter Zeitdruck und führen deswegen keine gewissenhafte Kontrolle durch – gerade bei kurzfristigen Terminen kommt dies vor. So verständlich, wie es ist – es mindert die Qualität der Produkte.
Andererseits sind die Mitarbeiter der Produktion Experten auf ihrem Gebiet und wissen zumeist genau, wie hochwertige Produkte entstehen und aussehen müssen. Wenn sie gut motiviert sind und im Sinne des QM arbeiten, erfüllen sie auch die Endkontrolle gewissenhaft, weil sie wissen, dass nur beste Qualität den Erfolg des Betriebes sichert. Hierzu muss jedoch ein Fehlermanagement existieren, das konstruktiv Fehler bearbeitet – ohne Schuldzuweisungen oder persönliche Angriffe. Es geht immer um das Produkt, nicht um den Menschen.

Endkontrolle durch Qualitätssicherung

Findet die Endkontrolle durch die Qualitätssicherung statt, hat das den Vorteil, dass hier Personen neutral und objektiv von außen kontrollieren und eben nur das Produkt betrachten. Sie verfügen außerdem über die zeitlichen und personellen Ressourcen die Kontrolle gewissenhaft durchzuführen. Gleichzeitig können sich die Mitarbeiter der Produktion voll und ganz auf die Herstellung konzentrieren.
Es kommt jedoch vor, dass die Produktion nachlässig wird, weil der Gedanke entsteht: Wenn Fehler auftreten, muss die Qualitätssicherung sie beheben. Hier muss dann ebenfalls eine fundierte Motivation geschaffen werden nach dem Motto: Gute Qualität ist eine Aufgabe, die alle Beteiligten gleichermaßen erfüllen müssen.

Zusammenfassung:

In dieser Hinsicht ist es also sehr wichtig, dass alle Beteiligten des Unternehmens an einem Strang ziehen. Die Geschäftsleitung muss von Anfang an ein Qualitätsbewusstsein etablieren, das bis in jede Abteilung reicht.



Ein Aspekt der ISO 9001: die Rückverfolgbarkeit

Dieser Begriff drückt bereits aus, worum es geht:

Alle Produkte oder deren Bestandteile, die in einem Unternehmen eingesetzt werden, müssen sich zurückverfolgen lassen. Wann gelangte welches Produkt von welchem Lieferanten in den eigenen Betrieb?
Der Umfang dieser Maßnahmen fällt nun in jeder Branche unterschiedlich aus und spielt auch nicht immer dieselbe Rolle. So muss die Rückverfolgbarkeit beispielsweise bei einem Automobilhersteller lückenlos sichergestellt sein, denn wenn auch nur eine kleine Teilkomponente nicht zuverlässig arbeitet oder Materialfehler aufweist, ist das Endprodukt ggf. nicht verkaufsfähig.
Dasselbe gilt ebenso für Firmen, die mit Chemikalien arbeiten – ein weiteres gutes Beispiel. Bei Prozessen, die den Einsatz bzw. die Weiterverwendung mehrerer verschiedener Chemikalien erfordern, ist die Rückverfolgbarkeit im Falle einer Reklamation sehr wichtig. Und dies nicht nur aus haftungsrechtlichen Gründen dem Kunden gegenüber, der eventuell ein Produkt erhält, das chemisch unvorhersehbar reagieren könnte, sondern auch bezogen auf die eigene Arbeitssicherheit.

ISO 9001 Rückverfolgbarkeit

Die ISO 9001 sieht hier vor, dass Maßnahmen zur Rückverfolgbarkeit festgelegt werden. Denn ansonsten bestände das Risiko, dass bei einer Kundenreklamation, deren Ursache sich nicht sofort genau eingrenzen lässt, sämtliche Produkte gesperrt werden müssten, die im Zusammenhang mit dem reklamierten Produkt stehen.
Je genauer sich die Lieferungen – und auch einzelne Chargen – zurückverfolgen lassen, desto präziser kann bei einem Fehler reagiert werden und desto geringer sind zeitliche und finanzielle Verluste.
Zur Rückverfolgbarkeit gehört im Rahmen der ISO 9001, dass bei ihrer Einführung – und in regelmäßigen Abständen danach – Risikobewertungen von Prozessen stattfinden, bei denen ein Risiko bestehen kann. Bei dieser Bewertung legt das Unternehmen gleichzeitig den Genauigkeitsgrad der Rückverfolgbarkeit fest. Der hängt, wie eingangs gesagt, von Branche und Umfang der Lieferungen ab. Das Unternehmen entscheidet aufgrund seiner Erfahrungen und der Art der bisherigen Probleme und Reklamationen selbst – diese Flexibilität sieht die ISO 9001 ausdrücklich vor.



Mitarbeiterbeurteilungen – ein effektives Instrument zur Qualitätssteigerung

Das Wesentliche in einem Unternehmen sind die Mitarbeiter. Mit ihrer Leistung steht und fällt die Güte der Prozesse und Ergebnisse. Aus diesem Grund ist die systematische Mitarbeiterbeurteilung ein geeignetes Mittel, um einerseits die Qualität der geleisteten Arbeit zu messen und andererseits mit Transparenz für einen optimalen Einsatz jedes Mitarbeiters und seines Potentials zu sorgen.

Voraussetzung für eine Beurteilung, die von allen Beteiligten getragen wird, sind eine umfassende Information, Transparenz und Fairness. Nur dann können die Beurteilungen objektiv und frei von Vorbehalten durchgeführt werden. Wenn alle genau wissen, aus welchen Gründen und auf welche Weise sie beurteilt werden, erkennen sie den Nutzen des Ganzen.
Ein weiterer Grund für die Mitarbeiterbeurteilung ist das Herausarbeiten und Beheben von Konflikten, Konkurrenzsituationen und anderen Probleme innerhalb des Unternehmens. Dies betrifft jede hierarchische Ebene, weshalb Führungskräfte ebenso beurteilt werden wie Untergebene.
Als Mittel zur Beurteilung gibt es zahlreiche Methoden, deren Einsatz von verschiedenen Faktoren abhängt, z.B. der Größe des Betriebes, der Branche oder der Struktur der Belegschaft. Häufig eingesetzt werden Tabellen mit festen Kriterien, die mittels einer Werteskala arbeiten. Abgefragte Punkte sind beispielsweise Fach- und Sozialkompetenz, Motivation und Belastbarkeit.
Ein anderes Mittel ist die Bobachtung der Arbeit nach einem – ebenfalls mit festen Kriterien ausgestatteten – Beobachtungsbogen, woran sich ein Mitarbeiter- oder Zielplanungsgespräch anschließt. Dieses Gespräch wird protokolliert und nach einem zuvor definierten Intervall auf das Erreichen der Ziele hin überprüft.
Andere Instrumente der Mitarbeiterbeurteilung beziehen sich auf die Gesamtleistung aller Beteiligten, etwa ein Rangordnungsverfahren mit auf- und absteigenden Sortierungen. Dies ermöglicht zwar einen schnellen Überblick über die Leistungen, führt jedoch auch leicht zu Konkurrenzgedanken innerhalb der Belegschaft.
Beurteilungen können wahlweise durch Vorgesetzte, Gleichrangige oder auch durch den Mitarbeiter selbst (Selbstbeurteilung) erfolgen. Jede Methode besitzt Vor- und Nachteile und ihr Einsatz muss vorab genau durchdacht werden, wenn sie erfolgreich verlaufen soll.

Download Fragebogen
Mitarbeiterbeurteilungsbogen

Die Projektarbeit wurde verfasst von:

Franziska Putzker
Betriebsleitung

Digital Print Group O. Schimek GmbH
Neuwieder Str. 17
90411 Nürnberg

Tel: 0911/239846-3*
Fax: 0911/239846-66 *
email: [email protected]



Die QM-Einführung als Projekt

Der Entschluss fällt: Sie werden ein Qualitätsmanagement-System nach der ISO 9001 einführen. Auf diesen Entschluss folgen nun die Fragen nach der konkreten Vorgehensweise: Was muss wie und mit wem getan werden? Wo fangen wir an und wie geht es weiter?

Am Anfang steht…
… die Information. Sie benötigen Fachwissen, das Ihnen einen Überblick verschafft, was auf Sie und Ihr Unternehmen zukommt. Und dieses Wissen muss neben diesem Überblick einen zweiten, ebenso wichtigen Zweck erfüllen: allen Beteiligten mögliche Ängste und Skepsis nehmen, die häufig mit dem Begriff des Qualitätsmanagement verbunden sind. Wer gut informiert ist, wird mit Schwung an die QM-Einführung herangehen.
Informationen können Sie sich auf unterschiedliche Weise holen: durch Fachliteratur, im Internet – zum Beispiel auf unseren zahlreichen Seiten – oder durch eine Schulung, die von diversen Institutionen angeboten werden. Die Entscheidung darüber, wie Sie sich informieren, hängt davon ab, welche Art der Wissensvermittlung für Sie am geeignetsten ist. Während der eine durch Lesen am besten lernt, zieht jemand anderes ein anschauliches Seminar vor.

Die Entscheidung: Interner oder externer Berater?

Wenn das Fachwissen vorhanden ist, muss eine wichtige Entscheidung getroffen werden: Führen Sie die ISO 9001 mithilfe eines internen QM-Beraters ein, also einem entsprechend geschulten Mitarbeiter, oder nehmen Sie die Unterstützung eines externen, professionellen Beraters in Anspruch? Dies muss gut überlegt werden. Für den internen Berater sprechen geringere Kosten, die ständige Verfügbarkeit des Mitarbeiters und sein Wissen über das Unternehmen. Für einen externen Berater sprechen dessen Neutralität und die ggf. höhere Akzeptanz durch die Belegschaft sowie seine Expertise über die gesamte Thematik. Auch hat er bei den internen Audits eine unabhängige Position inne.
Wenn Sie sich für einen internen QMB entscheiden, beginnt für ihn nun die Arbeit:

  • Unternehmensziele definieren und klären, was die ISO 9001 in Ihrem Unternehmen fordert
  • Planung der Einführung: Aufgaben, Reihenfolgen, Aufwand und Kosten
  • Die praktische Umsetzung, wie die Norm sie fordert: von der Beschreibung des Ist-Zustandes über das QM-Handbuch bis zur Umsetzung und Kontrolle der Maßnahmen
  • Der vorläufige Abschluss mit der Zertifizierung

Bei allen Schritten ist es sehr wichtig, dass sämtliche Beteiligte mitziehen und dies wird durch eine umfassende Informationspolitik erreicht. Was sich der interne Qualitätsmanagement-Berater erarbeitet hat, muss er an die Mitarbeiter weitergeben, so dass sie wissen, welche Schritte aus welchem Grund wann vollzogen werden. Wenn dies geschieht, wird das QM zur gemeinsamen Sache aller und der Weg zur Zertifizierung ist bereits gut geebnet.



Die ISO 9001 einführen – der erste Schritt über die Schwelle

Diese Schwelle steht Ihnen gewiss deutlich vor Augen, wenn Sie planen in Ihrem Unternehmen ein Qualitätsmanagement-System nach der ISO 9001 einzuführen. Die Fragen und Vorbehalte der Mitarbeiter werden wahrscheinlich lauten: Wozu das Ganze? Das betrifft uns doch gar nicht… Nur Papier und viel Aufwand… Insbesondere Mitarbeiter im praktischen Bereich, etwa der Fertigung, haben häufig keine konkrete Vorstellung von der ISO 9001 und benötigen eine prägnante, praxisnahe Hinführung zum Thema.
Aus diesem Grund sollten Sie als Einführung keine langen, theoretischen Vorträge halten, sondern folgende Prinzipien beachten:

  • Holen Sie die Beteiligten dort ab, wo sie stehen.
  • Das bedeutet: Passen Sie die Einführung an die Wahrnehmung und das Wissen der Zuhörer an.
  • Lachen steckt an – würzen Sie das Thema mit Humor.
  • Nutzen Sie zur Themenvermittlung möglichst wenig Text, sondern lebendige Dinge wie Bilder (durchaus lustig oder karikierend), Schaubilder und Grafiken.
  • Verwenden Sie konkrete Beispiele aus dem Alltagsleben, die jeder nachvollziehen kann, zum Beispiel der Wunsch eines Autokäufers einen einwandfreien Wagen zu erwerben, mit dem man nicht unterwegs liegenbleibt.
  • Gestalten Sie die Einführung lebendig und mit viel Eigenbeteiligung der Zuhörer – nicht nur ein langatmiges Referat. Als Instrumente zum Mitmachen können Themen dienen, die sich Kleingruppen selbst erarbeiten und anschließend vortragen.
  • Ein Instrument, das sehr locker und anschaulich wirkt, ist das Rollenspiel: Einige Personen spielen den Zuhörern Schlüsselsituationen vor, die die Bedeutung guter Qualität unterstreichen. Hierzu benötigen Sie jedoch Menschen, die dazu bereit sind.
  • Stellen Sie heraus, dass das Qualitätsmanagement sich auf den gesamten Betrieb bezieht, nicht lediglich auf die Produktion. Wenn die Mitarbeiter erkennen, dass auch die Geschäftsführung sich “hineinknien” muss, steigt die Bereitschaft sich zu engagieren.
  • Setzen Sie die “klassischen” Argumente für das QM wie Kundenanforderung, Marktposition und Produkthaftung nur am Rande ein. Diese Aspekte kommen erst dann zum Tragen, wenn die Beziehung zum Qualitätsmanagement auf die oben genannte Weise gefestigt ist.

Zeigen Sie den Mitarbeitern, dass Sie hinter der ISO 9001 stehen und die Norm als wichtiges Instrument sehen, dass das Unternehmen voranbringt. Diese positive Haltung wird sich übertragen und dafür sorgen, dass aus Skepsis Überzeugung wird.