Das Wesentliche in einem Unternehmen sind die Mitarbeiter. Mit ihrer Leistung steht und fällt die Güte der Prozesse und Ergebnisse. Aus diesem Grund ist die systematische Mitarbeiterbeurteilung ein geeignetes Mittel, um einerseits die Qualität der geleisteten Arbeit zu messen und andererseits mit Transparenz für einen optimalen Einsatz jedes Mitarbeiters und seines Potentials zu sorgen.

Voraussetzung für eine Beurteilung, die von allen Beteiligten getragen wird, sind eine umfassende Information, Transparenz und Fairness. Nur dann können die Beurteilungen objektiv und frei von Vorbehalten durchgeführt werden. Wenn alle genau wissen, aus welchen Gründen und auf welche Weise sie beurteilt werden, erkennen sie den Nutzen des Ganzen.
Ein weiterer Grund für die Mitarbeiterbeurteilung ist das Herausarbeiten und Beheben von Konflikten, Konkurrenzsituationen und anderen Probleme innerhalb des Unternehmens. Dies betrifft jede hierarchische Ebene, weshalb Führungskräfte ebenso beurteilt werden wie Untergebene.
Als Mittel zur Beurteilung gibt es zahlreiche Methoden, deren Einsatz von verschiedenen Faktoren abhängt, z.B. der Größe des Betriebes, der Branche oder der Struktur der Belegschaft. Häufig eingesetzt werden Tabellen mit festen Kriterien, die mittels einer Werteskala arbeiten. Abgefragte Punkte sind beispielsweise Fach- und Sozialkompetenz, Motivation und Belastbarkeit.
Ein anderes Mittel ist die Bobachtung der Arbeit nach einem – ebenfalls mit festen Kriterien ausgestatteten – Beobachtungsbogen, woran sich ein Mitarbeiter- oder Zielplanungsgespräch anschließt. Dieses Gespräch wird protokolliert und nach einem zuvor definierten Intervall auf das Erreichen der Ziele hin überprüft.
Andere Instrumente der Mitarbeiterbeurteilung beziehen sich auf die Gesamtleistung aller Beteiligten, etwa ein Rangordnungsverfahren mit auf- und absteigenden Sortierungen. Dies ermöglicht zwar einen schnellen Überblick über die Leistungen, führt jedoch auch leicht zu Konkurrenzgedanken innerhalb der Belegschaft.
Beurteilungen können wahlweise durch Vorgesetzte, Gleichrangige oder auch durch den Mitarbeiter selbst (Selbstbeurteilung) erfolgen. Jede Methode besitzt Vor- und Nachteile und ihr Einsatz muss vorab genau durchdacht werden, wenn sie erfolgreich verlaufen soll.

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Mitarbeiterbeurteilungsbogen

Die Projektarbeit wurde verfasst von:

Franziska Putzker
Betriebsleitung

Digital Print Group O. Schimek GmbH
Neuwieder Str. 17
90411 Nürnberg

Tel: 0911/239846-3*
Fax: 0911/239846-66 *
email: kundenbetreuung@digital-print-group.de

Mit freundlichen Grüßen / Best regards,
syscovery AG
i. A. Peter Suhling
Managementbeauftragter

Annette Rietig
Leiterin Qualitätssicherung

Zeisler Metallverarbeitung GmbH & Co. KG
Gewerbepark Aunkirchen 1
94474 Vilshofen an der Donau

Der Entschluss fällt: Sie werden ein Qualitätsmanagement-System nach der ISO 9001 einführen. Auf diesen Entschluss folgen nun die Fragen nach der konkreten Vorgehensweise: Was muss wie und mit wem getan werden? Wo fangen wir an und wie geht es weiter?

Am Anfang steht…
… die Information. Sie benötigen Fachwissen, das Ihnen einen Überblick verschafft, was auf Sie und Ihr Unternehmen zukommt. Und dieses Wissen muss neben diesem Überblick einen zweiten, ebenso wichtigen Zweck erfüllen: allen Beteiligten mögliche Ängste und Skepsis nehmen, die häufig mit dem Begriff des Qualitätsmanagement verbunden sind. Wer gut informiert ist, wird mit Schwung an die QM-Einführung herangehen.
Informationen können Sie sich auf unterschiedliche Weise holen: durch Fachliteratur, im Internet – zum Beispiel auf unseren zahlreichen Seiten – oder durch eine Schulung, die von diversen Institutionen angeboten werden. Die Entscheidung darüber, wie Sie sich informieren, hängt davon ab, welche Art der Wissensvermittlung für Sie am geeignetsten ist. Während der eine durch Lesen am besten lernt, zieht jemand anderes ein anschauliches Seminar vor.

Die Entscheidung: Interner oder externer Berater?

Wenn das Fachwissen vorhanden ist, muss eine wichtige Entscheidung getroffen werden: Führen Sie die ISO 9001 mithilfe eines internen QM-Beraters ein, also einem entsprechend geschulten Mitarbeiter, oder nehmen Sie die Unterstützung eines externen, professionellen Beraters in Anspruch? Dies muss gut überlegt werden. Für den internen Berater sprechen geringere Kosten, die ständige Verfügbarkeit des Mitarbeiters und sein Wissen über das Unternehmen. Für einen externen Berater sprechen dessen Neutralität und die ggf. höhere Akzeptanz durch die Belegschaft sowie seine Expertise über die gesamte Thematik. Auch hat er bei den internen Audits eine unabhängige Position inne.
Wenn Sie sich für einen internen QMB entscheiden, beginnt für ihn nun die Arbeit:

• Unternehmensziele definieren und klären, was die ISO 9001 in Ihrem Unternehmen fordert
• Planung der Einführung: Aufgaben, Reihenfolgen, Aufwand und Kosten
• Die praktische Umsetzung, wie die Norm sie fordert: von der Beschreibung des Ist-Zustandes über das QM-Handbuch bis zur Umsetzung und Kontrolle der Maßnahmen
• Der vorläufige Abschluss mit der Zertifizierung

Bei allen Schritten ist es sehr wichtig, dass sämtliche Beteiligte mitziehen und dies wird durch eine umfassende Informationspolitik erreicht. Was sich der interne Qualitätsmanagement-Berater erarbeitet hat, muss er an die Mitarbeiter weitergeben, so dass sie wissen, welche Schritte aus welchem Grund wann vollzogen werden. Wenn dies geschieht, wird das QM zur gemeinsamen Sache aller und der Weg zur Zertifizierung ist bereits gut geebnet.

Diese Schwelle steht Ihnen gewiss deutlich vor Augen, wenn Sie planen in Ihrem Unternehmen ein Qualitätsmanagement-System nach der ISO 9001 einzuführen. Die Fragen und Vorbehalte der Mitarbeiter werden wahrscheinlich lauten: Wozu das Ganze? Das betrifft uns doch gar nicht… Nur Papier und viel Aufwand… Insbesondere Mitarbeiter im praktischen Bereich, etwa der Fertigung, haben häufig keine konkrete Vorstellung von der ISO 9001 und benötigen eine prägnante, praxisnahe Hinführung zum Thema.
Aus diesem Grund sollten Sie als Einführung keine langen, theoretischen Vorträge halten, sondern folgende Prinzipien beachten:

• Holen Sie die Beteiligten dort ab, wo sie stehen.
• Das bedeutet: Passen Sie die Einführung an die Wahrnehmung und das Wissen der Zuhörer an.
• Lachen steckt an – würzen Sie das Thema mit Humor.
• Nutzen Sie zur Themenvermittlung möglichst wenig Text, sondern lebendige Dinge wie Bilder (durchaus lustig oder karikierend), Schaubilder und Grafiken.
• Verwenden Sie konkrete Beispiele aus dem Alltagsleben, die jeder nachvollziehen kann, zum Beispiel der Wunsch eines Autokäufers einen einwandfreien Wagen zu erwerben, mit dem man nicht unterwegs liegenbleibt.
• Gestalten Sie die Einführung lebendig und mit viel Eigenbeteiligung der Zuhörer – nicht nur ein langatmiges Referat. Als Instrumente zum Mitmachen können Themen dienen, die sich Kleingruppen selbst erarbeiten und anschließend vortragen.
• Ein Instrument, das sehr locker und anschaulich wirkt, ist das Rollenspiel: Einige Personen spielen den Zuhörern Schlüsselsituationen vor, die die Bedeutung guter Qualität unterstreichen. Hierzu benötigen Sie jedoch Menschen, die dazu bereit sind.
• Stellen Sie heraus, dass das Qualitätsmanagement sich auf den gesamten Betrieb bezieht, nicht lediglich auf die Produktion. Wenn die Mitarbeiter erkennen, dass auch die Geschäftsführung sich “hineinknien” muss, steigt die Bereitschaft sich zu engagieren.
• Setzen Sie die “klassischen” Argumente für das QM wie Kundenanforderung, Marktposition und Produkthaftung nur am Rande ein. Diese Aspekte kommen erst dann zum Tragen, wenn die Beziehung zum Qualitätsmanagement auf die oben genannte Weise gefestigt ist.

Zeigen Sie den Mitarbeitern, dass Sie hinter der ISO 9001 stehen und die Norm als wichtiges Instrument sehen, dass das Unternehmen voranbringt. Diese positive Haltung wird sich übertragen und dafür sorgen, dass aus Skepsis Überzeugung wird.

Diesen Slogan haben Sie vielleicht schon gehört, wenn Sie sich mit der Einführung eines QM-Systems befassen, und fragen sich nach dem Grund: Ist Qualität nicht das zentrale Thema, um das es geht…?
Die Antwort lautet natürlich: ja. Es ist jedoch so, dass die Begriffe “Qualität” und “Qualitätsmanagement” erstens in hohem Maße strapaziert werden und zweitens oftmals negativ belastet sind.

• Die beiden Wörter könnten nahelegen, dass in einem Unternehmen lediglich die QM-Abteilung hierfür zuständig ist und nicht etwa die gesamte Belegschaft. Es kommt durchaus vor, dass Mitarbeiter glauben, mit der Erfüllung von Qualitätsstandards nichts zu tun zu haben, weil sie falsch informiert sind oder auf das Plakative dieser Begriffe “hereinfallen”.
• Wer nicht genau über das QM im Allgemeinen und die ISO 9001 im Besonderen informiert ist, reagiert leicht mit Ablehnung oder Skepsis, weil er Negatives darüber gehört hat: viel Arbeit, Papier und Zeitaufwand, die Norm trifft auf uns gar nicht zu…
• Der Begriff “Qualitätsmanagement” wird außerdem so manches Mal missverstanden und mit der Geschäftsführung eines Betriebes gleichgesetzt (Management).

Wenn nun stattdessen das Wort “Qualität” durch ein anderes ersetzt wird, entsteht ein neuer Eindruck:

• “Unternehmenshandbuch” statt “Qualitätshandbuch”: Das Buch bezieht sich konkret auf unser Unternehmen, nicht auf irgendeine Qualität.
• “Unternehmens”- statt “Qualitätsziele”: Auch hier geht es um unser Unternehmen und nicht um abstrakte Ziele, die von einer von außen kommenden Norm definiert werden.
• Der Begriff “Qualität” wird eventuell als zu vage angesehen, da er so allgemeingültig ist. Deshalb empfiehlt es sich genaue Formulierungen zu wählen, die präzise zu den jeweiligen Prozessen passen, zum Beispiel: “Bei einem auftretenden Fehler in der Herstellung des Produktes X wird folgendermaßen vorgegangen…” Es folgen Maßnahmen zur Dokumentation und zur Fehlerkorrektur.

Diese Betrachtungsweise gewährleistet eine bessere Identifikation der Mitarbeiter mit den Prozessen im Qualitätsmanagement, weil sie praxisnah und anschaulich ist. Strapazierte Schlagwörter werden vermieden. So weiß jeder, aus welchen Gründen welche Maßnahmen durchgeführt werden – und die gute Qualität entsteht, ohne dass zuvor eine lange und vielleicht mühsame Überzeugungsarbeit geleistet werden musste.

Sie kennen diese Situation wahrscheinlich: Ein internes Audit wird durchgeführt, die Beteiligten sind nervös und das Audit ergibt Abweichungen bzw. Bereiche, in denen Korrekturen vorgenommen werden müssen. Das führt zunächst einmal dazu, dass die Stimmung “leidet”, und für den Qualitätsmanagement-Berater und die Geschäftsführung stellt sich die Frage nach der weiteren Vorgehensweise – sowohl im Hinblick auf die Stimmung als auch auf das nächste Zertifizierungsaudit
Alle Beteiligten sollten sich klarmachen, dass Abweichungen nichts Ungewöhnliches sind, sondern die Regel. Es ist nun sehr wichtig, mit den Mitarbeitern gemeinsam zu agieren, sie ins Boot zu holen und zu motivieren. Die gute Akzeptanz des Qualitätsmanagement-Beraters spielt dabei eine große Rolle. Er nimmt eine Vorbildfunktion ein, denn wenn er:

• das Qualitätsmanagement authentisch lebt, überträgt sich das auf die Mitarbeiter.
• deutlich vermittelt, dass es auf das Gemeinsame ankommt, fühlen sich alle mitgenommen
• zeigt, dass Abweichungen kein Makel sind, sondern ein Ansporn zur Verbesserung, sorgt er für Motivation
• klarmacht, dass die Beseitigung der Abweichungen dem Unternehmen helfen, hilft sie auch jedem einzelnen und sichert den Arbeitsplatz

Ein Widerstand, den der QMB oftmals überwinden muss, ist der, dass die Beteiligten gewohnte Wege verlassen oder vorübergehend mehr Aufwand betreiben müssen, bis die Abweichung beseitigt ist. Gleichzeitig befindet er sich in einer Sandwichposition zwischen Geschäftsführung und Mitarbeitern: Was erwähnt er in welcher Form im Auditbericht? Wie ist die Haltung der Geschäftsführung zu den Abweichungen?
Der QMB muss immer wieder betonen, dass das Audit nicht dazu dient jemanden zu kritisieren oder bloßzustellen. Es geht allein um die Sache. Wird dies im Audit – und in den Vorbereitungen dazu – nicht bedacht, entstehen Ängste. Das Audit und schlimmstenfalls das gesamte Qualitätsmanagement werden nicht akzeptiert, weil sie als Angriff gesehen werden. Der QMB hat hier viel zu tun – aber wenn er sich dieser Aspekte bewusst ist, kann er viel erreichen und sowohl das QM als auch die internen Audits als das vermitteln, was sie sind: Instrumente zur Verbesserung der Qualität.

Mit der 8D-Methode hält das Qualitätsmanagement eine umfassende Strategie bereit, die ein Fehlermanagement im Dialog mit dem Kunden ermöglicht, der eine Reklamation hat. Diese Methode beinhaltet folgende Schritte:

• Zusammenstellen eines Teams für die Problemlösung
• Problembeschreibung
• Sofortmaßnahmen festlegen
• Fehlerursache(n) feststellen
• Planen von Abstellmaßnahmen
• Einführen der Abstellmaßnahmen
• Fehlerwiederholung verhindern
• Würdigen der Teamleistung

Diese Vorgehensweise entspricht dem Qualitätsmanagement selbst und zeigt dem Kunden, dass seine Reklamation ernst genommen und Fehler sofort gesucht und abgestellt werden. Durch dieses Fehlermanagement kann die Kundenzufriedenheit messbar gesteigert werden.

Es stellt sich jedoch die Frage, ob 8D bei jedem Fehler – und sei er noch so klein – sofort initiiert werden muss. Bleibt die Verhältnismäßigkeit gewahrt?

Die Antwort auf diese Frage kann nicht pauschal oder in wenigen Worten gegeben werden. Sie hängt von zahlreichen Faktoren ab:

• Der Art des Unternehmens
• Der Größe des Betriebes
• Der Komplexität der Prozesse
• Der Art und Anzahl der hergestellten Produkte
• Art und Umfang der Reklamationen

8D-Methode sinnvoll einsetzten

So ist beispielsweise der Report der 8D-Methode sehr sinnvoll, wenn ein Kunde eine bestimmte Produktart mehrmals reklamiert und die Ursache des Fehlers immer die gleiche zu sein scheint. Dasselbe gilt für Fehler, deren Auswirkungen kostspielig sind oder die zu einer Unterbrechung im eigenen Betriebsablauf führen. Hier ist dann nicht nur ein kundennaher und schneller Umgang mit der Reklamation erforderlich, sondern auch der 8D, um dem Kunden zu vermitteln, dass er erstens ernst genommen wird und dass zweitens nach dem Qualitätsmanagement-System gearbeitet wird, mit dem das Unternehmen wirbt.

Anders sieht es jedoch aus, wenn es um kleine Dinge geht, zum Beispiel eine Quote von fünf fehlerhaften Schrauben in einer Lieferung von 100.000 Stück. Hier empfiehlt sich der Aufwand nicht in jedem Fall, weil dann die dafür eingesetzten Ressourcen an anderer Stelle fehlen. Es kann allerdings das Problem entstehen, dass ein Kunde in jedem Fall den 8D fordert, weil er entweder glaubt, diese Methode gehört unbedingt zu jedem Fehler, oder weil er als Kunde eine gewisse Anspruchshaltung einnimmt und diese Art des Vorgehens als sein Recht betrachtet.

Hier muss das Unternehmen sorgfältig abwägen: Wie wichtig ist dieser Kunde? Wie gehe ich optimal mit ihm um? Rechtfertigt der Kunde den Aufwand?

Ein Vorteil der 8D-Methode ist: Je häufiger sie eingesetzt wird, desto souveräner entwickelt sich der Umgang mit ihr und desto besser wird der Kundenkontakt, weil dem Kunden deutlich gemacht wird, dass seine Wünsche dem Unternehmen wichtig sind. Zudem trägt die Anwendung zur Qualiätssicherung bei.

Viele Mitarbeiter stehen der QM-Dokumentation, die die ISO 9001 fordert, zunächst skeptisch gegenüber. Die erscheint ihnen als ein Berg an Mehraufwand an Zeit und Papier. Wenn Sie jedoch die folgenden Prinzipien beachten, wird sich die Akzeptanz der Dokumentation schnell verbessern.

Ganz oben steht die Maxime: Die Mitarbeiter einbeziehen.

Nur wenn sie beteiligt und mitgenommen werden, fühlen sie sich als ein Teil des Prozesses und können die Vorgehensweise nachvollziehen.
Machen Sie Ihre Mitarbeiter zunächst mit den sechs Verfahren vertraut, die die ISO 9001 bezüglich der QM-Dokumentation fordert:

• Lenkung von Dokumenten
• Lenkung von Aufzeichnungen
• Internes Audit
• Lenkung fehlerhafter Produkte
• Korrekturmaßnahmen
• Vorbeugungsmaßnahmen

Dieses Raster stimmt im Wesentlichen mit der Vorgehensweise im QM selbst überein – die Mitarbeiter werden das Schema wiedererkennen. Gleichzeitig ist es oftmals möglich die ersten beiden und letzten beiden Punkte jeweils zusammenzufassen und damit die Dokumentation zu verschlanken.

Nun folgt Schritt Eins:

Die Prozesse werden beschrieben und die Forderungen an Dokumentation eingegliedert sowie die nötigen gesetzlichen Vorgaben (z.B. Arbeits- und Umweltschutz) und die Kundenanforderungen integriert.

Im zweiten Schritt

werden alle Unterlagen und Dokumente konsequent auf Gültigkeit und Aktualität überprüft. Dafür werden interne Audits durchgeführt. Ungültige Formulare werden herausgenommen, andere aktualisiert. Wichtig ist, dass alle Mitarbeiter Zugang zu Dokumenten und QM-Handbuch haben.

Der dritte Schritt

besteht in der Suche nach Ursachen für eventuelle Probleme in der Dokumentation. Wie im Qualitätsmanagement generell auch, so werden hier Korrekturmaßnahmen eingeleitet, beispielsweise die Überprüfung der Informationswege.

Im letzten Schritt

wird mit allen Beteiligten der aktuelle Stand der Dokumentation geklärt und die Ideen oder auch Einwände mit aufgenommen. Dies gewährleistet eine demokratische Vorgehensweise, mit der sich die Mitarbeiter identifizieren können – die beste Basis für eine gute Akzeptanz.

Diese Überwachung gehört zur ISO 9001 und schreibt eine regelmäßige Kalibrierung und bei Bedarf Justierung aller Prüf- und Messmittel eines Unternehmens vor. Häufig taucht jedoch die Frage auf, wie genau und in welchen Intervallen die Prüfmittelüberwachung durchgeführt werden muss.
Die Antwort kann keine allgemeine sein, denn es spielen zahlreiche individuelle Faktoren eine Rolle: die Branche, die Art der Prüf- und Messmittel und deren Relevanz in den Abläufen. Je wichtiger diese Geräte für die Qualität der Produkte sind, desto mehr Wert muss auf ihr zuverlässiges und präzises Funktionieren gelegt werden.
Es sollte konkret die Frage gestellt werden:
Welche Auswirkungen hat es, wenn die Prüfmittel nicht korrekt arbeiten, und wie hoch sind die Kosten, die aus Fehlern entstehen?
Gleichzeitig ist es sinnvoll alle Prüfungen und Messungen nach Problemschwerpunkten zu durchsuchen und daraus Verbesserungsmöglichkeiten abzuleiten – so, wie es im QM generell geschieht.

Um die Überwachung und Kalibrierung so ökonomisch wie möglich zu gestalten, empfiehlt sich eine Zusammenfassung gleicher oder ähnlicher Geräte. Eine interne Kalibrierung genügt durchaus, sollte aber der Aussagefähigkeit wegen dokumentiert werden.
Die Intervalle der Kalibrierungen kann das Unternehmen dabei ebenfalls selbst festlegen – sie hängen ab von der Art der Prüf- und Messmittel, ihrer Bauart und Empfindlichkeit und der Häufigkeit, mit der Probleme auftreten. Robuste, zuverlässige Geräte benötigen seltener eine Überwachung als eine sensible High-Tech-Ausrüstung.
Wenn alle diese Punkte beachtet werden und eine vollständige Dokumentation vorliegt, ergeben sich gleich zwei Vorteile auf einmal: Erstens werden somit die Anforderungen der ISO 9001 erfüllt und zweitens besteht jederzeit die Sicherheit, dass alle Prüf- und Messmittel verlässlich arbeiten. Nur dann ist gute Qualität möglich.