Eine wichtige Hürde: die Akzeptanz der QM-Dokumentation

Viele Mitarbeiter stehen der QM-Dokumentation, die die ISO 9001 fordert, zunächst skeptisch gegenüber. Die erscheint ihnen als ein Berg an Mehraufwand an Zeit und Papier. Wenn Sie jedoch die folgenden Prinzipien beachten, wird sich die Akzeptanz der Dokumentation schnell verbessern.

Ganz oben steht die Maxime: Die Mitarbeiter einbeziehen.

Nur wenn sie beteiligt und mitgenommen werden, fühlen sie sich als ein Teil des Prozesses und können die Vorgehensweise nachvollziehen.
Machen Sie Ihre Mitarbeiter zunächst mit den sechs Verfahren vertraut, die die ISO 9001 bezüglich der QM-Dokumentation fordert:

• Lenkung von Dokumenten
• Lenkung von Aufzeichnungen
• Internes Audit
• Lenkung fehlerhafter Produkte
• Korrekturmaßnahmen
• Vorbeugungsmaßnahmen

Dieses Raster stimmt im Wesentlichen mit der Vorgehensweise im QM selbst überein – die Mitarbeiter werden das Schema wiedererkennen. Gleichzeitig ist es oftmals möglich die ersten beiden und letzten beiden Punkte jeweils zusammenzufassen und damit die Dokumentation zu verschlanken.

Nun folgt Schritt Eins:

Die Prozesse werden beschrieben und die Forderungen an Dokumentation eingegliedert sowie die nötigen gesetzlichen Vorgaben (z.B. Arbeits- und Umweltschutz) und die Kundenanforderungen integriert.

Im zweiten Schritt

werden alle Unterlagen und Dokumente konsequent auf Gültigkeit und Aktualität überprüft. Dafür werden interne Audits durchgeführt. Ungültige Formulare werden herausgenommen, andere aktualisiert. Wichtig ist, dass alle Mitarbeiter Zugang zu Dokumenten und QM-Handbuch haben.

Der dritte Schritt

besteht in der Suche nach Ursachen für eventuelle Probleme in der Dokumentation. Wie im Qualitätsmanagement generell auch, so werden hier Korrekturmaßnahmen eingeleitet, beispielsweise die Überprüfung der Informationswege.

Im letzten Schritt

wird mit allen Beteiligten der aktuelle Stand der Dokumentation geklärt und die Ideen oder auch Einwände mit aufgenommen. Dies gewährleistet eine demokratische Vorgehensweise, mit der sich die Mitarbeiter identifizieren können – die beste Basis für eine gute Akzeptanz.

Damit Prüfmittel zuverlässig arbeiten: die Prüfmittelüberwachung

Diese Überwachung gehört zur ISO 9001 und schreibt eine regelmäßige Kalibrierung und bei Bedarf Justierung aller Prüf- und Messmittel eines Unternehmens vor. Häufig taucht jedoch die Frage auf, wie genau und in welchen Intervallen die Prüfmittelüberwachung durchgeführt werden muss.
Die Antwort kann keine allgemeine sein, denn es spielen zahlreiche individuelle Faktoren eine Rolle: die Branche, die Art der Prüf- und Messmittel und deren Relevanz in den Abläufen. Je wichtiger diese Geräte für die Qualität der Produkte sind, desto mehr Wert muss auf ihr zuverlässiges und präzises Funktionieren gelegt werden.
Es sollte konkret die Frage gestellt werden:
Welche Auswirkungen hat es, wenn die Prüfmittel nicht korrekt arbeiten, und wie hoch sind die Kosten, die aus Fehlern entstehen?
Gleichzeitig ist es sinnvoll alle Prüfungen und Messungen nach Problemschwerpunkten zu durchsuchen und daraus Verbesserungsmöglichkeiten abzuleiten – so, wie es im QM generell geschieht.

Um die Überwachung und Kalibrierung so ökonomisch wie möglich zu gestalten, empfiehlt sich eine Zusammenfassung gleicher oder ähnlicher Geräte. Eine interne Kalibrierung genügt durchaus, sollte aber der Aussagefähigkeit wegen dokumentiert werden.
Die Intervalle der Kalibrierungen kann das Unternehmen dabei ebenfalls selbst festlegen – sie hängen ab von der Art der Prüf- und Messmittel, ihrer Bauart und Empfindlichkeit und der Häufigkeit, mit der Probleme auftreten. Robuste, zuverlässige Geräte benötigen seltener eine Überwachung als eine sensible High-Tech-Ausrüstung.
Wenn alle diese Punkte beachtet werden und eine vollständige Dokumentation vorliegt, ergeben sich gleich zwei Vorteile auf einmal: Erstens werden somit die Anforderungen der ISO 9001 erfüllt und zweitens besteht jederzeit die Sicherheit, dass alle Prüf- und Messmittel verlässlich arbeiten. Nur dann ist gute Qualität möglich.

Gewinnen sie Klarheit über die Vorteile der ISO 9001 Zertifizierung

Meistens, wenn Vorgesetzte der Firmen sehr wohl zustimmen, dass die Zertifizierung im Prinzip gut ist, verstehen die wenigsten die entscheidenden Vorteile.
Folgend habe ich eine Kurzdarstellung von den entscheidenden Hauptvorteilen der ISO 9001 Zertifizierung erstellt.

Verbesserung der operativen Leistungen

Niedrigere Herstellungskosten, weil weniger fehlerhafte Produkte, weniger Nacharbeit, geringerer Ausschuss, koordinierter Arbeitsablauf und weniger Fehler auftreten.

Einsicht in neue Märkte erzielen

Viele Märkte setzen die ISO 9001 Zertifizierung voraus, andere ziehen Unternehmen vor die nach ISO 9001 Zertifiziert sind.

Kunden Anforderungen erfüllen

Viele Kunden setzen voraus, dass das Unternehmen sich zertifizieren lässt bevor sie mit ihnen Geschäftlich tätig werden.

Kosten reduzieren

Die Unternehmen stellen fest, dass eine effektive QMS die Kosten mindert und sie haben größere betriebliche Kapazitäten.

Welche Vorteile hat ISO 9001 für ihr Unternehmen?

Ein gut gestaltetes und ausgeführtes QMS, basierend auf ISO 9001 ist Vorteilhaft für die Unternehmen:

verringerte Kosten durch:

• verbesserte Betriebszuverlässigkeit
• verbesserte Kontrolle und Abläufe
• verbesserte Dokumentation der Abläufe
• erhöhte Aufmerksamkeit de Mitarbeiter
• Verringerung bei Produktionsabfall, Nacharbeit und Ausschuss.

Wenn die ISO 9001 in Unternehmen eingeführt ist gibt es folgende Vorteile:

• Gut definierte, dokumentierte Abläufe verbessern die Beständigkeit der Arbeitsleistung
• Qualität ist fortwährend Gleichmäßig
• Prüfungsverfahren sichern, dass korrekter Ablauf erfolgt bei Fehlern
• Herabsetzung der Mängelrate
• Mängel werden früher entdeckt und dadurch ausgebessert bei niedrigeren Kosten
• Dokumentierte Abläufe sind von neuen Mitarbeitern leichter Verständlich
• Unternehmen können ihren Marktanteil beibehalten oder erhöhen, Umsatzsteigerung.

Wichtiger Bestandteil der ISO 9001: Mitarbeiterschulungen

Über die Notwendigkeit, dass Mitarbeiter sich ständig weiterbilden und schulen müssen, muss nicht lange diskutiert werden. Die ISO 9001 fordert in diesem Zusammenhang nicht nur den Schulungsbedarf des Personals zu ermitteln und entsprechende Schulungen durchzuführen, sondern sie fordert auch eine anschließende Bewertung: War die Schulung wirksam oder nicht?

Wirksamkeit von Schulungen messen

Wie jedoch kann diese Wirksamkeit am besten gemessen werden bzw. die Bewertung der Schulung aussehen?
Wie bei so vielen Dingen, so gilt auch hier: Ein klares Schema, das pauschal für jeden Betrieb anwendbar ist, gibt es nicht. Die Bewertung hängt von mehreren Faktoren ab: dem Schulungsthema, dem Umfang und dem Wissensstand der Mitarbeiter – und nicht zuletzt von der Größe des Betriebes. In einem Kleinunternehmen kann es durchaus genügen, die Mitarbeiter formlos zu fragen, wie sie die Schulung bewerten, und die Antworten werden dokumentiert.
Häufig ist ein offizielleres Vorgehen jedoch der bessere Weg. Hierbei bieten sich unterschiedliche Möglichkeiten an:

• Vor der Schulung werden die Teilnehmer gebeten ihre Ziele bezüglich der Schulung festzuhalten. Hinterher bewerten sie, ob diese Ziele erreicht worden sind.
• Schriftliche Fragebögen mit kurzen, aber präzisen Bewertungskriterien oder einem Schulnotensystem.
• Persönliche Gespräche mit den Vorgesetzen – wahlweise unmittelbar nach der Schulung oder nach einigen Tagen oder Wochen.
• Eine Bewertung durch Skalen oder Ratings, die eine Umwandlung in Kennzahlen erlauben.
• Arbeitsproben der Mitarbeiter oder auch eine generelle Bewertung der Arbeitsleistung nach der Schulung.

Für alle Methoden gilt, dass eine Auswertung der Ergebnisse als Grundlage für die weiteren Schulungsthemen dient. Auf diese Weise wird sichergestellt, dass erstens alle Mitarbeiter genau jene Fortbildungsmöglichkeiten erhalten, die sie benötigen, und dass zweitens nur solche Schulungen angeboten werden, die optimal zum Unternehmen und den Mitarbeitern passen. Gleichzeitig wird durch diese Vorgehensweise die ISO 9001 gewissermaßen automatisch erfüllt.

Die ISO-Zertifizierung: weltweit auf dem Vormarsch

Der Buchstabe “I” in “ISO” steht für “international”, und genau hier liegt die Bedeutung dieser Normen für jeden von uns. In einer globalisierten Wirtschaft sind einheitliche Normen und Standards von großer Wichtigkeit, wenn die Kooperation zwischen verschiedenen Ländern funktionieren soll.
Aus diesem Grund werden jährlich Studien zur aktuellen Verbreitung der jeweiligen ISO-Zertifizierungen durchgeführt. Für das Jahr 2010 beispielsweise liegen nun die Ergebnisse einer Untersuchung vor, die die ISO selbst initiiert hat: “ISO Bericht 2010 zur Zertifizierung“.
Diese Untersuchung führt aus, welche Zertifizierungen bereits in welchen Prozentsätzen in verschiedenen Staaten verbreitet sind. Auch die Länder mit den derzeit höchsten Wachstumsraten bei der Zertifizierung werden genannt. Rund 1,5 Millionen Unternehmen in 178 Ländern wenden eine oder mehrere Zertifizierungen an.

ISO 9001:2008

So bildet etwa die “Basisnorm” ISO 9001:2008 die Zertifizierungsgrundlage für über eine Million Betriebe und gewährleistet eine messbare Qualitätsgarantie und Kundenzufriedenheit. Insbesondere in China, Italien und Russland wird dieses Zertifikat häufig vergeben.

ISO 14001:2004

Ein weiteres Beispiel ist die ISO 14001:2004, die sich mit Umweltfragen befasst und Vorgaben für eine umweltfreundliche, nachhaltige Arbeitsweise bietet. Zahlenmäßig am stärksten vertreten ist diese Norm derzeit in China, Japan und Spanien.

ISO/TS 16949:2009

Die Untersuchung gibt zusätzlich Informationen zu speziellen Zertifizierung wie der ISO/TS 16949:2009, die für den Automobilbereich gilt, und die ISO 13485:2003 für den Sektor der medizinischen Geräteentwicklung und -herstellung. Gerade diese beiden Branchen müssen an ihre Abläufe und Prozesse höchste Ansprüche stellen, da es stets um Fragen der Produktsicherheit und -haftung geht. Dementsprechend spielt die ISO/TS 16949:2009 in stark von der Automobilbranche geprägten Staaten wie China, Südkorea und den USA eine Rolle, während die ISO 13485:2003 aktuell in – ebenfalls – den USA, Deutschland und Italien häufig umgesetzt wird.
Je mehr Länder und Unternehmen die ISO-Normen als Grundlage für ihr Qualitätsmanagement oder Umweltmanagement nutzen, desto mehr steigt zum einen das Qualitätsbewusstsein generell und desto besser können die Organisationen überall auf der Welt zusammenarbeiten – ein Gewinn für die Unternehmen und erst recht für die Kunden.

Die neue DIN EN ISO 19011 2011-12 : Was beinhaltet sie?

Leitfaden zur Auditierung von Managementsystemen

Diese neue internationale Norm beschäftigt sich mit dem Auditieren von Managementsystemen und bietet einen Leitfaden für sowohl interne als auch externe Audits. Ebenso richtet sie sich an verantwortliche Personen im Management eines Auditprogramms.
Die bisherige Norm wurde um mehrere Aspekte erweitert. So fasst sie nun erstmalig Prinzipien und Umgang im Auditieren eines Managementsystems zusammen und beschreibt, wie ein Audit strukturiert und objektiv durchgeführt und dokumentiert wird. Auch die Auswertung bildet einen Schwerpunkt – sie muss ebenfalls systematisch und objektiv verlaufen um von Nutzen zu sein. Klare Vorgaben erleichtern jetzt diese Auswertung.

Die Leitlinien der ISO 19011 können auf jede Art des Audits erweitert und angepasst werden, so dass sie für jedes Unternehmen geeignet sind. Verschiedene Begriffe wurden zudem neu definiert und zwei Abschnitte um zahlreiche Details ergänzt: die Abschnitte “Management eines Auditprogramms” und “Tätigkeiten.”
Somit stellt die ISO 19011 eine wertvolle Ergänzung zur ISO 9001 dar, die sich konkret den praktischen Abläufen in einer Organisation widmet. Die Audits, intern wie extern, spielen im Qualitätsmanagement eine wesentliche Rolle, weil sie die Kontrollinstanzen im Qualitätsmanagement sind. Sie müssen denselben Richtlinien unterworfen sein wie die Inhalte, die sie überprüfen.
Die aktuelle DIN EN ISO 19011 können Sie beim Beuth Verlag kaufen: http://www.beuth.de/de/artikel/dineniso19011

Unsichtbares sichtbar machen im Qualitätsmanagement

Jedes Qualitätsmanagement-System zielt auf eines ab: den kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP). Alle Prozesse werden ständig bewertet, optimiert und dokumentiert. Wie aber kann daraus eine Übersicht entstehen, die diese Verbesserungen für alle Beteiligten anschaulich macht?

Erfassung der Verbesserungspotentiale

Es ist einfacher, als es klingt. Sie benötigen dazu lediglich eine Grafik oder eine Tabelle, in die Sie systematisch alle Vorfälle, die zu Problemen führen, eintragen. Dies sollte in unterschiedlichen Kategorien geschehen, zum Beispiel “Produktion”, “Ausschuss”, “Kundenreklamationen” und “Nachbesserung.” Auch die Lieferanten werden auf diese Weise bewertet, so dass schnell deutlich wird, wo es durch deren Fehler zu Schwierigkeiten in den eigenen Abläufen kommt.
Die Einträge erfolgen jeweils mit Datum sowie dem Zeitraum, der für die Abhilfe aufgewendet wird – gerade im Bereich der Besänftigung unzufriedener Kunden kann dieser Aufwand beträchtlich sein. Zusätzlich fließen in die Dokumentation die Ergebnisse von Kundenbefragungen ein. Sie sollten so gestaltet sein, dass die Resultate in Form von Zahlen vorliegen, beispielsweise gewisse Prozentsätze Zufriedenheit im Bereich “Zuverlässigkeit” oder “Umgang mit Beschwerden.” Aus diesem Grund empfiehlt es sich die Kundenbefragungen in tabellarischer Form mit Ankreuzmöglichkeiten durchzuführen.

Maßnahmen zur Optimierung

Wenn diese Dokumentation eine Zeit lang geführt wurde, wird sichtbar, in welchen Bereichen sich Probleme häufen und welcher zeitliche, materielle und personelle Aufwand mit der Behebung verbunden ist. Hieraus werden nun die Verbesserungsmaßnahmen abgeleitet und gleichfalls in der Übersicht festgehalten, verbunden mit einer Frist: Bis zu dem Zeitpunkt muss eine Verbesserung eingetreten sein, sonst hat sich die Maßnahme als nicht effektiv genug erwiesen und eine Alternative muss gefunden werden.
Wichtig bei dieser Vorgehensweise ist eine klare Definition der Ziele. Beispielsweise setzen Sie sich das Ziel, pro Monat nicht mehr als zwei Kundenreklamationen zu haben und einen Ausschuss von unter 5 %.
Sie sehen: Es ist nicht nur leicht Qualität sichtbar zu machen, sondern dieses Vorgehen trägt gleichzeitig zu besserer Qualität bei – ganz automatisch.

Ein bekanntes Thema: Skepsis oder Desinteresse gegenüber der DIN ISO 9001 Einführung

Es läuft häufig so ab: Die Einführung eines Qualitätsmanagement-Systems nach DIN ISO 9001 in einem Unternehmen stößt trotz aller guten Argumente auf Abwehr bei den Beteiligten. Die Argumente für die Einführung sollten eigentlich bekannt sein – dennoch erweist sich die DIN ISO 9001 allzu oft als unbeliebt. Woran liegt das?
Viele Menschen fürchten zunächst die Veränderungen, die mit der DIN ISO 9001 Einführung einher gehen – Unbekanntes löst häufig Skepsis aus und die Haltung “Was wir bisher leisten, ist doch gut” dominiert. Ebenso kann die Aussicht an sich arbeiten und Problemschwerpunkte angehen zu müssen zu Unbehagen führen. Oftmals wird auch befürchtet, dass dieses Bearbeiten von Problemen Anschuldigungen einzelner Mitarbeiter mit sich bringen könnte.
Bei anderen Menschen, die der DIN ISO 9001 statt Skepsis eher Desinteresse entgegenbringen, fehlt noch die Einsicht, dass dieses System nicht allein deshalb aufgebaut werden sollte, weil die Kunden es fordern, sondern weil es den Betrieb selbst erheblich voranbringt. Und nicht zuletzt der vermeintliche Mehraufwand an Verwaltung und Dokumentation löst in vielen Fällen eine Abwehrhaltung aus.

Argumente für die DIN ISO 9001 Einführung

Diese Argumente sollten nicht ignoriert, sondern in sachlichen Diskussionen aufgegriffen werden um sie schließlich umzulenken in Richtung Vorteile der DIN ISO 9001. Taktisch klug ist es außerdem diesen belasteten Begriff zu meiden und beispielsweise von “Unternehmenshandbuch” und “Behebung von Problemfeldern” zu sprechen.
Geht es in der Argumentation jedoch um den Begriff selbst, ist es ratsam, den praktischen Nutzen herauszustellen, möglichst an konkreten Beispielen, die sich auf den Betrieb beziehen und nicht auf Allgemeinheiten. Solche Beispiele für den Nutzen könnten sein:

• Überflüssige Abläufe werden gefunden und elemeniert.
• Die Abteilungen werden verzahnt und kooperieren besser.
• Das Finden und Lösen von Problemschwerpunkten geschieht ohne Anklagen und wird mittelfristig zu einer Selbstverständlichkeit, die es den Beteiligten ermöglicht Fehler als etwas Natürliches anzusehen und sie routiniert zu beheben.
• Gute Qualität wird bereits geleistet – nun wird sie für alle sichtbar und jeder kann ermessen, wie sehr er Teil eines Ganzen ist.
• DIN ISO 9001 bedeutet eine Sicherung der Arbeitsplätze, denn durch eine Zertifizierung hebt sich das Unternehmen von der Konkurrenz ab und besitzt eine stärkere Position am Markt.

Motivierend bei der Einführung wirkt auch eine starke Einbeziehung der Mitarbeiter, nicht nur durch Versammlungen, sondern darüber hinaus durch die Möglichkeit an mehreren Etappen des Prozesses Rückmeldungen und Meinungen abzugeben. Dies kann durch Pinnwände, Zettelboxen oder Schaubilder geschehen, in die jeder Vorschläge und Ideen einträgt.
Wenn alle an einem Strang ziehen, entwickelt sich das Qualitätsmanagementsystem nach DIN ISO 9001 bald zu einem ganz natürlichen Prozess.

Den prozessorientierten Ansatz in die Tat umsetzen – eine praktische Anleitung

In dieser Darstellung finden Sie eine präzise Schritt-für Schritt-Anleitung, die es Ihnen ermöglicht prozessorientiert – und damit QM-konform – zu arbeiten. Dieses System lässt sich für jede Art von Prozessen anwenden und gegebenenfalls modifizieren. Die Reihenfolge der einzelnen aufgeführten Schritte ist nicht vorgeschrieben; je nach Art des Unternehmens kann die Reihenfolge anders aussehen. Ebenso ist es denkbar, einige Schritte zeitgleich zu vollziehen.

Erkennen der Prozesse in der Organisation

Den Zweck der Organisation festlegen

Um die Ziele des Betriebes präzise zu definieren werden die Wünsche und Bedürfnisse der Kunden und Partner festgestellt.

Wünsche und Bedürfnisse der Kunden und Partner ermitteln, dokumentieren und interpretieren. Methoden: ständige Kommunikation und Feedbacks. Offenheit für die geäußerten Erwartungen. Daraus resultierend: Anforderungen festlegen an Prozesse, QM, Arbeits- und Umweltschutz u.a.m.

Politik und Ziele der Organisation festlegen

Aufgrund der festgestellten Ergebnisse und ihrer Interpretation werden Leitbild und Ziele definiert.
Die GL legt fest, welche Märkte bedient werden und welche Grundsätze sich daraus ergeben. Diese Grundsätze dienen der GL als Basis für die Ziele bezüglich der Produkte und aller Arbeitsprozesse.

Prozesse in der Organisation ermitteln

Es wird festgestellt, welche Prozesse des Unternehmens notwendig sind um die Ziele zu erreichen.
Genaue Feststellung: Welche Prozesse hängen unmittelbar mit den Unternehmenszielen zusammen? Das umfasst u.a.: Leitung, Material, Umsetzung/Produktion, Prüfung, Optimierung. Dies sollte gemeinsam mit Kunden und weiteren Partnern geschehen.

Reihenfolge der Prozesse ermitteln ?

Wenn alle Prozesse ermittelt sind, wird ihre optimale Reihenfolge festgelegt, auch bezogen auf eventuelle Beziehungen der Prozesse untereinander.
Die Prozesse werden als eng verknüpftes Netz angelegt, das die Beziehung der einzelnen Abläufe offenlegt. Dabei fließen folgende Faktoren ein:

• Welche Prozesse stehen in Beziehung zueinander
• Schnittstellen und ihr Einfluss auf das Gesamte
• Voraussetzungen für und Ergebnis der Prozesse
• Die Kunden
• Effektivität und Ökonomie der gewählten Reihenfolge

Beispiel für Beziehungen zwischen Prozessen: Ein fertiges Produkt steht in Wechselwirkung zur Überprüfung und zum Vertrieb. Methoden der Prozessbeschreibung: Diagramme aller Art, etwa Flussdiagramme – viel übersichtlicher als Fließtext.

Prozesseigner bestimmen

Es wird festgelegt, wer für den jeweiligen Prozess Verantwortung und Weisungsbefugnis besitzt.
Ein Prozesseigner ist die für einen Prozess verantwortliche Person, die von der GL festgelegt werden sollte. Dabei sind individuelle Fähigkeiten zu berücksichtigen. Der Prozesseigner realisiert, überwacht und optimiert die ihm übertragenen Prozesse.
Die verschiedenen Prozesseigner sollten als Team agieren um einen umfassenden Überblick zu haben und klare Strukturen zu etablieren – in ständiger Kooperation. Dies unterstützt die vorhandenen Beziehungen der Prozesse untereinander.

Prozessdokumentation festlegen

Es wird festgelegt, welche Prozesse auf welche Art dokumentiert werden.

Was wie dokumentiert wird, legt jede Organisation selbst fest – strikte Vorgaben existieren nicht. Ziel der Dokumentation ist das Sicht- und Messbarmachen der Prozesse in Bezug auf Verbesserungen.
Bei der Festlegung der zu dokumentierenden Prozesse spielen mehrere Aspekte eine Rolle: die Unternehmensgröße, ihre Tätigkeiten, die Komplexität ihrer Prozesse und deren Kritikalität sowie die Mitarbeiter: ihr Zahl und ihre Qualifikationen.
Zur Dokumentation eignet sich Fließtext kaum; zu bevorzugen sind grafische Darstellungen wie Diagramme, Checklisten oder Kurzanweisungen.

Planen des Prozesses

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ätigkeiten innerhalb des Prozesses festlegen

Es wird festgelegt, welche Arbeiten und Aktivitäten für das geplante Ergebnis des jeweiligen Prozesses notwendig sind.
Feststellung: Welche Voraussetzungen und Ergebnisse gelten für diesen Prozess? Welche Arbeiten und Aktivitäten resultieren daraus? Welche Reihenfolge der Aktivitäten ist optimal? Wie wird die jeweilige Aktivität durchgeführt?
Es kann hilfreich sein, für bestimmte Prozesse Kundenfeedbacks als Grundlage zu nehmen.

Überwachungs- und Messanforderungen festlegen

Messung und Kontrolle der Produkte werden definiert, sowohl hinsichtlich bezogen auf das Produkt selbst als auch auf die Prozesse, ihre Ergebnisse und ihre Optimierung. Auch werden die Mess- und Kontrollergebnisse dokumentiert.
Für Messung und Kontrolle wird definiert, welche Kriterien als Basis dienen um Effektivität und Ökonomie umfassend zu ermitteln. Zu diesen Kriterien gehören u.a. die Kundenzufriedenheit, die Übereinstimmung mit den Bedürfnissen, die Zuverlässigkeit, Termineinhaltung, Vorlaufzeiten, Ausschuss, die Kosten und die Häufigkeit der Prozesse.

Benötigte Ressourcen festlegen

Es wird definiert, welche Einsatzmittel uns Ressourcen für den jeweiligen Prozess notwendig sind.
Zu diesen Einsatzmitteln gehören neben den Materialien selbst zusätzlich Infrastruktur, Mitarbeiter, Finanzkraft/Preissituation, Arbeitsumgebung und Kommunikation

Prozess gegen seine geplanten Ziele prüfen

Es wird die Fragestellung geprüft: Sind die Prozesse und ihre Eigenschaften mit den festgelegten Unternehmenszielen zu vereinbaren?
Mit dieser Fragestellung wird gemessen, inwieweit die Ziele erreicht werden. Bei negativen Ergebnissen werden die Prozesse kritisch bewertet und Maßnahmen abgeleitet. Dazu werden u.a. die Tätigkeiten innerhalb der Prozesse neu festgelegt

ISO 9004:2009 Ganz aktuell

Wahrscheinlich haben Sie bereits von der ISO 9004:2009 gehört und fragen sich, was das Besondere an dieser Norm ist. Hier werden Sie es erfahren.

ISO 9004 und ISO 9001 Zusammenspiel

Das Wichtigste zuerst: Die ISO 9004 ist nicht dafür gedacht mit der ISO 9001 verknüpft zu werden oder sie zu ersetzen. Die neue Norm stellt eine Ergänzung dar, einen Ausbau, der sich an Unternehmen richtet, die schon über ein funktionierendes QMS verfügen. Als Zertifizierungsleitfaden versteht sich die neue Norm nicht. Für die Einführung eines QMS bleibt die ISO 9001 weiterhin optimal.

ISO 9004 zur Weiterentwicklung der Unternehmen

Das Ziel der ISO 9004 ist die konkrete Weiterentwicklung eines Unternehmens unter dem Motto “Leiten und Lenken für den nachhaltigen Erfolg einer Organisation.” Auf eine umfassende Selbstbewertung, die die Basis für die Weiterentwicklung bildet, legt die Norm großen Wert.
Die ISO 9001 wurde seit zehn Jahren nicht grundlegend überarbeitet. Als Resultat enthält die ISO 9004 zahlreiche ergänzte oder neue Kapitel und ist anders strukturiert. So wird das Thema Dokumentation nicht behandelt, dafür jedoch viele Aspekte der Unternehmensführung, Strategiekonzepte, Einbindung der Mitarbeiter oder finanzielle Ressourcen. Neu ist beispielsweise auch das Kapitel 9: “Verbesserung, Innovation und Lernen.” Es findet in allen Abteilungen eines Unternehmens Anwendung: nicht nur in den “klassischen” wie Produktion oder Prozesse, sondern ebenso auf menschlicher und kultureller Ebene.
Während die ISO 9001 als Instrument zum systematischen Bearbeiten der genannten Forderungen gedacht ist, liegt der Schwerpunkt der ISO 9004 auf der Analyse der Texte um sie für den jeweiligen Betrieb zu nutzen. Die Auseinandersetzung mit den Forderungen geht viel mehr in die Tiefe.
Die ISO 9004 greift danach um das Managementsystem stetig wachsen zu lassen.Aus diesem Grund spricht sie an mehreren Stellen von der Nachhaltigkeit. Nur mit einem nachhaltigen Handeln kann der Erfolg einer Organisation langfristig gesichert werden. Hierfür beschreibt die Norm, dass das Unternehmen “eine Mission, eine Vision und Werte” für sich festlegt – Begriffe, die die ISO 9001 nicht erwähnt. Alle interessierten Parteien sollen auf “ausgewogene Weise” miteinander agieren und sämtliche Interessen berücksichtigt werden.

ISO 9004 Selbstbewertung und Umsetzung

Zusätzlich enthält die Norm einen sehr umfangreichen Anhang, dessen Fokus auf den Aspekten “Selbstbewertung” und “Umsetzung der ISO 9004″ liegt. Insbesondere die Selbstbewertung spielt eine große Rolle und betrifft alle Unternehmensbereiche. So kann zum Beispiel mithilfe des Benchmarkings jeder Bereich genau bewertet werden um die Prozesse zu optimieren und den Reifegrad der Organisation zu erhöhen.
Sie sehen: Die ISO 9004:2009 geht ganz andere Wege als die ISO 9001 – das macht sie so spannend.